Profissão e Carreira: Vai uma promoção aí?!

Está esperando uma promoção? 

Veja 9 atitudes para chamar atenção do chefe

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A concorrência para conseguir uma promoção é grande. Em um mercado competitivo, onde a formação e a habilidade dos integrantes da equipe podem ser parecidas, atitudes e comportamentos no dia a dia ajudam a chamar atenção do chefe.

Segundo Eliane Figueiredo, diretora presidente da Projeto RH, empresa de seleção de profissionais, o primeiro mandamento para ser promovido é ter foco, tanto nos resultados quanto no cliente.

O pecado, no caso, é mirar apenas na promoção. "O foco principal é fazer um excelente trabalho. E não apenas na sua tarefa, mas também em como ela impacta a área e os resultados da organização", afirma Rúbria Coutinho, especialista em RH. "Primeiro vem a qualidade do trabalho, depois o reconhecimento".

As especialistas apontaram atitudes que ajudam os profissionais a entrar na fila da promoção.

Saiba se está no lugar certo


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Antes de investir tempo (e dinheiro) em uma promoção, é preciso ter certeza de que está realmente no lugar certo. "Muitas vezes, o profissional está lutando por uma promoção, mas o que ele acredita não é o mesmo que a empresa valoriza", afirma Rúbria Coutinho. "Tenha certeza de suas ambições. Saiba se tem carreira naquelas empresas que o interessam, para aí sim fazer o investimento"

Deixe claro o seu desejo


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Nem todo mundo deseja subir os degraus corporativos. Muitos gostam de suas funções e preferem ficar onde estão. Nem sempre o chefe sabe quem quer ser promovido ou não, mas uma conversa franca pode resolver isso.

"A gente ainda tem muito pudor de ficar esperando chance, esperando ser reconhecido. É preciso deixar claro que tem ambição e entender o que é esperado, se tem chances de crescer", afirma Rúbria Coutinho. "Uma conversa aberta economiza muito investimento errado, tanto da empresa quanto do profissional".

Aja como se fosse o dono da empresa


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O comprometimento é uma das características mais valorizadas pelos gestores. Para manter esse foco, segundo Eliane Figueiredo, uma boa estratégia é agir como se a empresa fosse sua.

Mas isso não significa sair por aí dando ordens e criticando o trabalho dos outros
"É preciso olhar com os olhos do dono. Como se tivesse uma filial ou a área fosse sua. É preciso se comprometer, estar preocupado com valores da empresa e com o que interfere nos resultados da equipe", afirma a diretora.

Conheça outras áreas


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Ficar olhando apenas o próprio umbigo não é uma boa. O melhor é conhecer o que acontece a sua volta, buscando compreender como funcionam outras áreas da empresa, principalmente as que têm relação direta com o seu trabalho.

"Não é apenas uma curiosidade. Quanto mais eu conheço, mais posso sugerir, dar ideias e propor aprimoramento", afirma Eliane Figueiredo.

Esteja aberto a críticas


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A avaliação, ou feedback, pode ter um gosto amargo, mas é uma chance de mostrar preocupação com o seu rendimento e capacidade de reação.

"É importante reagir positivamente à avaliação, tanto dos colegas quanto do gestor, que eventualmente pode ser negativa. É preciso ver isso como uma oportunidade de melhorar", diz Eliane Figueiredo.

Algumas empresas podem não ter o costume de avaliar seus funcionários. Nesse caso, basta pedir que seu chefe ou gestor o faça. É mais uma chance de mostrar seu interesse e comprometimento.

Compartilhe conhecimento


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Segundo Rúbria Coutinho, antigamente o pensamento dominante era de que, se compartilhar seu conhecimento, o profissional pode virar dispensável para a empresa.

"A lógica hoje é diferente. Quanto mais compartilho, mais tenho a oportunidade de saltar a outra posição", afirma.

Além disso, ensinar o que sabe é preparar alguém para ocupar o seu lugar quando a promoção chegar, outra atitude valorizada por gestores.

Reconheça seus erros


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Erros acontecem e culpar a situação ou os outros definitivamente não é a melhor estratégia para contorná-los.

Primeiro reconheça a falha, em seguida, proponha o que pode ser feito para resolver ou mudar a situação.

"O gestor não quer um funcionário que assuma o erro e não faz nada. Também não adianta ficar chorando na mesa do chefe", afirma Eliane Figueiredo. "É preciso mostrar que errou, mas também analisou, refletiu e já apresentar uma proposta diferente."

Encontre modelos


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Por que se desgastar, desbravando um caminho desconhecido, se outros já seguiram a mesma rota? Procure modelos dentro da empresa, que conseguiram objetivos parecidos com os que busca.

"Encontre profissionais bem-sucedidos na empresa. Entenda a trajetória daquela pessoa e o que a empresa valorizou nele", afirma Rúbria Coutinho.

Invista em você mesmo


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Um curso ou uma pós são ótimas maneiras de mostrar seu desejo de crescer. E não basta ficar esperando a empresa pagar.

"Tem gente que troca de carro mas não paga uma pós. Depois não dá para dizer que é sorte ou azar. Tem de definir prioridades", afirma Eliane Figueiredo. "Se a prioridade é a promoção, tem de investir mais em si do que no carro".

Fonte:  http://economia.uol.com.br/empregos-e-carreiras/noticias/redacao/2015/03/26/esta-esperando-uma-promocao-veja-9-atitudes-para-chamar-atencao-do-chefe.htm

Conteúdo digital e geração Y

Como criar conteúdo digital para a geração Y
 
Pesquisa demonstra reações, atitudes e expectativas dos jovens em relação a conteúdos propagados por marcas
 
Eles serão três quartos da força de trabalho mundial daqui dez anos. Muitos deles já ocupam posições de liderança em empresas. Os millennials ou Geração Y, nascidos entre 1980 e 95, iluminam as tendências do mercado para os próximos anos.
 
A agência norte-americana de conteúdo NewsCred conduziu uma pesquisa junto a 501 respondentes daquele país para representar anseios, prioridades e impressões desta geração no relacionamento com as marcas.
 
Entre os principais achados, estão:
 
1) Os conteúdos criados pelas marcas no mundo digital não são engajadores o suficiente para serem passados adiante por esse público. Quase metade dos entrevistados tendem a achar a maioria do que leem ou assistem irrelevante. O tempo para ganhar a atenção deste grupo geracional é de, no máximo, dez segundos.
 
2) Para gerar engajamento junto aos Y, utilidade e relevância são fundamentais. Sem entretenimento e educação, um conteúdo dificilmente moverá estes jovens.
 
3) Um terço dos respondentes veem algum tipo de relação entre marcas que produzem conteúdos relevantes e a intenção de comprar produtos e serviços delas.
 
4) As redes sociais são o principal ponto de encontro para descobrir e compartilhar conteúdos – e os mecanismos de busca são as principais portas de entrada para tanto.
 
5) Para a Geração Y, a qualidade do produto é o primeiro ponto de análise; em segundo lugar, conhecer e confiar na marca. Preço vem apenas em terceiro.
 
Fonte:  http://www.dcomercio.com.br/categoria/blogs/como_criar_conteudo_digital_para_a_geracao_y_

Reuniões e suas particularidades

As diferenças culturais nas reuniões de trabalho

As reuniões de trabalho podem ser muito diferentes do que você está acostumado dependendo do país ou local onde ocorrem. Este é o tema do artigo de Fernando Lanzer. Confira

TEXTO: Fernando Lanzer* | FOTO: FreeImages.com e Divulgação | Adaptação web: David Pereira
As diferenças culturais nas reuniões de trabalho | FOTO: FreeImages.com
Se você pensa que a reunião de trabalho em um escritório é um fenômeno praticamente universal, nesse nosso mundo globalizado, está enganado. É verdade que existem reuniões de trabalho em toda a parte, no mundo inteiro. Todavia, a maneira como essas reuniões acontecem é bastante distinta de uma empresa para outra, em função das diferentes culturas organizacionais existentes, seja dentro de um mesmo país, seja na mesma empresa multinacional. Cada companhia e cada país tem sua cultura de reuniões própria. 

As diferenças culturais nas reuniões de trabalho 

É importante entender a cultura vigente para não acabar totalmente perdido. É claro que, se sua próxima reunião for realizada em um país que você conhece e está habituado, você já sabe como é essa cultura de reuniões. Entretanto, se você vai participar pela primeira vez de uma reunião em outra empresa, ou em uma filial da sua própria companhia em outro país, é bom se preparar bem. Você pode encontrar comportamentos inesperados, diferentes do que está acostumado a ver no seu ambiente de trabalho.

Nas empresas que têm uma cultura organizacional do tipo “Competição”, as reuniões são voltadas para discussões alternativas de ação. Costumam ser curtas (uma hora, no máximo), democráticas (todos participam ativamente), objetivas e voltadas para resultados. Cada participante fala com um mínimo de interrupções. O clima predominante é de otimismo, embora ocorram por vezes críticas às ideias apresentadas, nunca são pessoais. 

O negativismo é execrado. O chefe da equipe dirige a reunião, mantendo o foco da discussão no trabalho. Dá a palavra a todos, um de cada vez. As pessoas competem para apresentar o melhor desempenho, sugerindo ações, argumentando com dados e fatos. O chefe ouve a todos e decide o que deve ser feito. Distribui tarefas com rapidez, deixando claro quem é responsável por fazer o quê e em que prazo os resultados devem ser apresentados. Ao final, as pessoas se dispersam rapidamente para executar as ações combinadas.

Talvez essa descrição pareça familiar; ela corresponde ao que se lê como sendo “o ideal” na maioria dos livros de gestão. Ocorre que a cultura de competição é predominante nas organizações americanas. Estima-se que 65% dos livros de gestão são escritos e publicados por autores americanos e ingleses, que vivem em um ambiente cultural competitivo.

Já nas companhias com uma cultura organizacional do tipo “Pirâmide Social”, as reuniões seguem um roteiro diferente. Geralmente, começam atrasadas, quando o chefe chega até meia hora depois do horário combinado. Ainda que a finalidade da reunião seja discutir alternativas de ação (de acordo com a mensagem-convite), o objetivo do encontro é servir de plataforma para o chefe anunciar decisões – tomadas previamente por ele junto com seus assessores ou pessoas de confiança – e pedir apoio. Os participantes podem fazer perguntas para esclarecer alguns aspectos, mas jamais podem deixar o chefe em situação difícil. O que se espera é que todos expressem lealdade e compromisso com a execução das decisões anunciadas. As reuniões costumam ser demoradas, especialmente se o chefe gosta de falar bastante. Geralmente, duram mais de duas horas. Uma ideia nova só é discutida se o chefe sentir-se à vontade para isso. As críticas são evitadas, pois costumam ser levadas para o lado pessoal e geram ressentimentos. Frequentemente, o chefe comunica que essa ideia merece ser examinada com mais cuidado, delega à alguém o compromisso de fazer um estudo apurado e pede que promete voltar ao tema em uma próxima reunião. Na verdade, fica entendido que o estudo será apresentado ao chefe em particular e só voltará à discussão se o chefe concordar com as conclusões. 

Creio que não é preciso dizer que a cultura de Pirâmide Social é muito comum nas empresas nacionais e mesmo nas subsidiárias brasileiras de grupos estrangeiros. A filial brasileira de uma companhia americana geralmente mistura as culturas de Competição e de Pirâmide. A composição dessa mistura depende muito do estilo do líder da empresa no Brasil, que pode ser mais inclinado a um tipo de cultura ou ao outro.

Quem vem de uma cultura diferente pode estranhar bastante esses comportamentos. É preciso entender os valores que sustentam essas culturas e sua lógica. Nenhuma cultura é necessariamente melhor do que a outra. Empresas bem-sucedidas muitas vezes possuem culturas totalmente opostas entre si. O problema acontece quando as pessoas não entendem a cultura em que estão inseridas, ou quando há conflitos entre a cultura da organização e a vigente no mercado ou, ainda, entre aquela desejada pelos líderes e que realmente existe nos níveis operacionais.

A cultura afeta não apenas a maneira de conduzir reuniões, mas, também, tudo aquilo que se faz, do recrutamento de funcionários à avaliação de desempenho, da definição de metas às políticas de remuneração.

Fonte:  http://revistagestaoenegocios.uol.com.br/artigos/as-diferencas-culturais-nas-reunioes-de-trabalho/2514/

Dicas de liderança

Como ser um líder eficaz

Neste artigo, Kátia Macedo elenca 5 práticas fundamentais para um líder eficaz. Confira

TEXTO: Kátia Macedo* | FOTO: Divulgação e Freeimages.com  | Adaptação web: David Pereira
5 práticas importantes para se tornar um líder eficaz | FOTO: Freeimages.com 
Segundo o clássico mantra de Fayol, o papel do líder é “planejar, organizar, coordenar e controlar”. Liderar é mais que isso, e fazê-lo na prática envolve a cada dia maior complexidade.
Bem antes da profusão dos computadores, celulares, conferências on-line e toda a parafernália eletrônica que constituem nossos meios de comunicação, estudos relatados por Henry Mintzberg, conduzidos com executivos ingleses na segunda metade do século 20 evidenciaram que os líderes conseguiam apenas meia hora de plena dedicação, sem sofrerem interrupção, a cada dois dias de trabalho. Insistimos: meia hora de concentração a cada dois dias! Não é preciso bola de cristal para prever que, com o ritmo acelerado dos negócios ditados pelas novas tecnologias, essa estatística deve ter se agravado, e muito.

Outro aspecto que merece nossa reflexão é que, em termos quantitativos, grande parte das informações a que o líder tem acesso chega a ele escrita em qualquer mídia - mas uma parcela relevante de informações e, sobretudo, de caráter mais estratégico, chega a ele verbalmente, e fica armazenada apenas no seu cérebro até que tenha ocasião de compartilhá-la.

Com o tempo cada vez mais escasso, é claro que nem tudo passa adiante. Por essa razão, o líder acaba muitas vezes decidindo fazer ele mesmo o que acha que tomará muito tempo e energia para explicar a seus subordinados. Esse dilema é uma das raízes da frequente dificuldade que os líderes enfrentam para delegar. Nesse turbilhão de interrupções e informações, como “planejar, organizar, coordenar e controlar”? É difícil que o líder consiga evitar a sensação de uma desmedida carga de trabalho e de estar fazendo tarefas importantes de forma superficial. Para escapar dessas armadilhas, outro icônico pensador da gestão empresarial, Peter Drucker, investigou o que faz um líder eficaz, elegendo como fundamentais as seguintes práticas:

Como ser um líder eficaz

1) Ao invés de fazer o que você deseja, pergunte a si mesmo o que é essencial para o negócio e entenda o que precisa ser feito. Assuma compromisso apenas com uma meta de cada vez. Drucker afirma que “jamais encontrou um executivo que permaneça eficiente fazendo duas tarefas ao mesmo tempo”, por isso recomenda que se eleja uma tarefa prioritária e que só se passe para a próxima após completada a primeira. Reflexão difícil, mas que merece a sua atenção.





 2) Invista em um plano de ação para você. É nesse plano que você deve consignar o que deve ser feito primeiro e como. Tão importante como construí-lo, entretanto, é o compromisso com a sua frequente revisão, porque a cada tarefa concluída com sucesso, ou insucesso, se abrem novas oportunidades ou desafios. Comprometer-se com o seu plano de ação não significa tê-lo como uma camisa de força. 

3) Assuma total responsabilidade pela materialização das suas decisões. Uma tarefa só tem condição de virar realidade se estiver definido quem vai fazê-la, o prazo para a sua conclusão, os nomes das pessoas afetadas pela decisão e que precisam estar alinhadas - se não contribuindo, ao menos não impedindo que os resultados sejam alcançados - e os nomes das pessoas que precisam ser informadas, ainda que não diretamente afetadas. Toda essa cadeia precisa manter-se azeitada.

4) Reveja periodicamente suas decisões. É revendo os acertos e, principalmente, os seus erros que você vai compreender como funciona internamente o seu processo decisório e aprimorá-lo com a experiência. Pode ser que você perceba em si uma recorrente tendência a subdimensionar riscos ou a superestimá-los. Ou ainda a investir tempo e atenção insuficientes para investigar opiniões contrárias à sua. Cuidado: o ego é um inimigo perigoso.

5) Foque nas oportunidades e não nos problemas. Drucker chama nossa atenção para o fato de que embora não devamos colocar os problemas “embaixo do tapete”, a sua solução em geral não produz resultados, apenas previne riscos e prejuízos. São as oportunidades bem aproveitadas o que vai levar seus resultados e o seu negócio a um novo patamar.


Fonte:  http://gestaoenegocios.digisa.com.br/artigos/como-ser-um-lider-eficaz/2452/

Video Game X Gestão de Pessoas

Liderança com técnicas de gamificação


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Os jogos utilizam três partes do cérebro, e por isso o uso de algumas técnicas faz com que a atividade gamificada seja envolvente.

Quem não se lembra dos primeiros contatos com videogames? A experiência dos games faz com que as pessoas enxerguem de forma diferente os desafios do dia a dia, as sensações de satisfação e ainda relembrem com clareza tanto o conteúdo como a emoção. Por isso, os games atualmente são fonte de inspiração das empresas para engajar colaboradores e gerar um clima colaborativo e de inovação.

“Os jogos utilizam três partes do cérebro, e por isso o uso de algumas técnicas faz com que a atividade gamificada seja envolvente, além disso, ela ensina conteúdos de forma mais rápida e resulta em memória de longo prazo”, explica Fernando Seacero, psicólogo com MBA em RH e fundador da empresa de treinamentos corporativos i9ação. Para Seacero, a gamificação é uma ferramenta fundamental para aqueles líderes que querem melhorar o desempenho da equipe.

Confira as dicas dele para utilizar estratégias de gamificação na gestão de pessoas:
 
Desafios épicos: As pessoas buscam o sentido e a chance de ser parte de algo maior. Para atender a essa necessidade, o game deve comunicar à equipe a importância de cada ação dentro de uma missão maior: trazer o sentido individual para as pequenas ações.
Engajar pessoas: Para unir pessoas em torno do mesmo propósito é preciso emocioná-las. Engajar também é utilizar desafios para que os participantes evoluam nessa história que está sendo contada. Ao utilizar elementos de games, ele tem a inteligência de trazer a sensação de um trabalho gratificante para a equipe e estimula o prazer em avançar.

Feedback: Para que toda essa narrativa funcione, um segredo é oferecer feedback imediato dos avanços dos colaboradores. A experiência com games ensina que quanto mais constantes e concretos são os feedbacks do líder, mais participativa e colaborativa é a equipe.

Trazer o superpoder de cada um: Deve-se entender os potenciais humanos e as competências existentes em sua equipe e, assim, propor desafios que utilizem as capacidades existentes em cada componente do time.

Vínculos sociais mais fortes: A conexão entre as pessoas dentro dos jogos gera vínculos sociais e desafios colaborativos. Elas são expressões e alicerces de competências como empatia, trabalho em equipe, visão global e ação local. O game deve gerar um ambiente de colaboração para uma missão comum. Assim, compartilha e engaja os colaboradores, entendendo como a missão e a visão da organização fazem sentido e estão alinhadas com a visão e a missão de cada colaborador.

Recompensas: Será que o sistema de recompensas nas organizações está engajando e realmente recompensando as pessoas? Repare, os jogos como Farmville e aplicativos como o Foursquare utilizam o reconhecimento social como o principal motivador das ações realizadas. O desafio é entender os principais eixos motivadores de cada um e cocriar formas de recompensa para cada situação e indivíduo
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Fonte:  http://www.revistamelhor.com.br/gestao/12782/lideranca-com-tecnicas-de-gamificacao

Geração Y no comando

5 defeitos da geração Y que podem virar qualidades

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Positivo e negativo: se bem gerenciadas, falhas da geração Y podem virar vantagens competitivas
São Paulo - Pelo volume de críticas que recebe por todos os lados, a geração Y deveria estar com as orelhas constantemente vermelhas. Os jovens de hoje, insistem diversos especialistas, são superficiais, ansiosos, impacientes e egocêntricos.

Não é perseguição. Falar mal da juventude é um hábito antigo, de acordo com Sidnei Oliveira, especialista em conflitos de gerações.

Os “baby boomers”, que nasceram depois da 2ª Guerra Mundial, eram vistos como rebeldes e insubordinados pelos mais velhos. Mais tarde, a geração X, que veio ao mundo entre a década de 1960 e o começo dos anos 1980, levaria a pecha de consumista.

Mas nenhum jovem foi tão criticado quanto o Y, na opinião de Sidnei. “Houve uma tentativa exagerada de explicar essa geração, o que acabou levando a várias distorções”, afirma.

Ele diz que o estereótipo mais comum - e também o mais perverso - é o de que o jovem é um profissional pouco confiável. “São acusações exageradas, que trazem sobrecarga para quem está entrando no mercado de trabalho”.
 
Defeitos pelo avesso
 

Não que a geração Y não tenha suas fragilidades. "O jovem de hoje foi poupado a vida inteira pelos pais, então não está acostumado a perder, só a ganhar", diz Sidnei. Por isso, segundo ele, são justas as críticas à ansiedade crônica e à dificuldade para lidar com a frustração, dois traços típicos do grupo. 

A boa notícia é que um manejo estratégico dessas tendências negativas pode trazer resultados surpreendentes. Veja a seguir cinco defeitos frequentemente atribuídos à geração Y que podem ser traduzidos em vantagens competitivas:
 
1. Ansiedade
 

O problema, que não atinge apenas os jovens, pode ser canalizado em forma de energia para o trabalho. “A ansiedade é como um turbo, que você pode usar para acelerar qualquer coisa”, comenta Sidnei.

Além de servir como combustível para a ação, a ansiedade também pode tornar o jovem mais atento, detalhista e até estratégico. Isso porque, diz o especialista, a preocupação com o futuro pode ajudar o profissional a investir em planejamento e ampliar sua visão sistêmica de um problema.
 
2. Impaciência
 

De uma página da internet que não carrega a uma promoção na empresa que não chega, os mais novos odeiam esperar. Se bem gerenciada, essa inquietação pode estimular o autodesenvolvimento. “A vontade de subir rápido na carreira pode fazer com que o jovem  se mobilize para adquirir as competências que ainda não tem”, diz Sidnei.

Segundo Eline Kullock, especialista em geração Y, a impaciência também tem um lado bom se for aplicada à resolução de problemas e à inovação. “Ela promove a chamada 'raiva criativa', a angústia que leva ao aperfeiçoamento próprio e dos processos ao seu redor”, explica ela.
 
3. Superficialidade
 

Habituado à multitarefa, o jovem é acusado de ser incapaz de se aprofundar no trabalho. Mas a capacidade de fazer várias coisas ao mesmo tempo pode ser um grande diferencial, segundo Sidnei. “Há um ganho de agilidade, desde que você saiba separar o trabalhos que permitem múltiplos focos e trabalhos que não permitem”, explica.

O rótulo de superficial também se aplica aos conhecimentos da juventude sobre o mundo. “A geração Y sabe um pouco sobre muitas coisas", diz Eline. "É uma cultura rasa por um lado, mas abrangente por outro". Trabalhando em equipe, os jovens podem somar uma quantidade imensa de referências, informações e pontos de vista, o que é essencial para a inovação, segundo a especialista.
 
4. Necessidade de feedback constante
 

O apetite do jovem por comentários - e elogios - sobre a sua performance pode ser irritante para alguns chefes e colegas. Por outro lado, a tendência pode estimular a autocrítica e favorecer aprendizados.

“O segredo é saber o que fazer com o feedback, principalmente com o negativo”, explica Eline. “Se for ouvido com humildade, ele pode servir como estímulo para crescer”.
 
5. Arrogância
 

É difícil tirar algo de positivo desse defeito, porque ele é muito mal visto socialmente. Mesmo assim, a característica pode ser traduzida em impetuosidade - uma postura que conta pontos a favor da carreira, na opinião de Sidnei.

"A autoconfiança nos torna mais propensos à experimentação e facilita nossa exposição a riscos, o que pode ser muito bom", diz ele. “Se o jovem souber aprender com as consequências disso, está no lucro”.

Fonte:  http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/5-defeitos-da-geracao-y-que-podem-virar-qualidades

UNQE Explica: BUSINESS PARTNER


Saiba mais sobre business partner

Qual é o papel do consultor interno na estrutura de RH?

Fernando Salinas, diretor de RH, e Sueli Campos, consultora de negócios, da Johnson & Johnson Medical

Fernando Salinas, diretor de RH, e Sueli Campos, consultora de negócios, da Johnson & Johnson Medical: um projeto piloto faz os consultores de RH circular também na área de especialistas
São Paulo - Quase duas décadas depois de David Ulrich ter lançado o conceito de HR business partner (BP), no livro Human Resource Champions, as empresas ainda confundem o papel desse profissional.

O guru da gestão de pessoas criou a figura do consultor interno de RH com o objetivo de aproximar o departamento da área de negócios. Em  sua visão, eles estariam tão alinhados às necessidades dos empresários que, em vez de medir os processos, passariam a mensurar resultados.

“Mas, nessa primeira tentativa das companhias de adotar a figura do BP, algumas não souberam como fazer”, afirma Roberta Yoshida, diretora de consultoria e gestão de capital humano da Deloitte. Ao que parece, no lugar de ser os ouvidos do negócio, o BP virou um grande “tirador de pedidos”. 

Nessa confusão de papéis, que vai do estratégico puro a uma espécie de operacional de luxo, o consultor interno acaba tendo um status diferente em cada empresa — o que se reflete diretamente em sua remuneração.

A pesquisa VOCÊ RH-Deloitte mostra que a variação salarial desse profissional é uma das maiores da área de RH: vai de 5 000 reais — o equivalente ao valor pago a um supervisor de treinamento e desenvolvimento — a 13 000 reais. 

Na nomenclatura, todos são business partners (ou consultores internos), mas aquele que recebe 5 000 reais está mais para um analista perdido numa grande unidade de negócios sem apoio do que de fato para um parceiro de negócios. 

Ao perceber que criaram um cargo sem uma função definida, algumas empresas estão redesenhando sua estrutura para que o consultor interno passe a ter um papel mais estratégico. “Companhias que passaram por essa tentativa e erro agora estão contratando BPs de nível mais sênior, com perfil gerencial”, afirma Roberta, da Deloitte.

Nesse novo perfil, o consultor interno deve ter conhecimento de grande parte dos processos de gestão de pessoas e tem de conhecer o negócio e discutir soluções. 

Foi o que aconteceu na ­Johnson & Johnson Medical. Há três anos, a empresa organizou a área de RH seguindo o modelo proposto por David Ulrich.

Hoje, seu departamento conta com uma equipe de business partner que atende unidades ou áreas de negócios, um grupo de especialistas (como de remuneração e benefícios), um centro de serviços transacionais de RH e o time corporativo. Nessa nova configuração, o BP virou um conselheiro do executivo para todos os temas referentes a negócios e pessoas.

Por isso, precisa ter amplo e profundo conhecimento dos negócios, o que não se obtém com menos de sete anos de experiência profissional. “O perfil do business partner é tão importante quanto a estrutura da área”, afirma Fernando Salinas, diretor de RH da Johnson & Johnson Medical.

O trabalho constante do BP é analisar quando deve usar as políticas já estabelecidas da companhia ou criar uma prática específica para aquela unidade e aquele cliente. Ao negar sempre o pedido do cliente, o BP perde a razão de existir. Mas, ao ceder toda hora, ele volta ao papel de tirador de pedido.

Como manter o equilíbrio? Segundo Vania Akabone, diretora de RH da ­Alcoa, o segredo está em fazer as perguntas certas. É comum  um gerente de negócios pedir um treinamento para a equipe. “Mas, quando o BP faz as perguntas corretas, percebe que não é a equipe necessariamente que precisa de treinamento, e sim o líder é quem precisa de uma reciclagem, ou é a área que precisa de uma mudança nas posições”, diz Vania. Para ensinar o BP a fazer as perguntas certas, a ­Alcoa mantém um treinamento específico aos consultores de RH.

Na J&J Medical, os três ­business partners da unidade estão passando por um projeto piloto que também serve para desenvolvê-los. Além das áreas de negócios que atendem como consultores, eles receberam um “segundo chapéu”, de processos de RH. Sueli Campos, além de BP para o negócio cardiovascular, corporativo e excelência comercial, cuida do processo de gestão de performance, desenvolvimento e talentos da Medical no Brasil. 

Como segundo chapéu, a questão de talentos ocupa apenas 20% de seu tempo, mas permite que ela converse com os especialistas em recrutamento para falar do programa de trainee da J&J Medical.
“Além de garantir o movimento profissional dos BPs e promover aprendizado constante, o projeto cria uma empatia nos profissionais”, diz Fernando Salinas. Assim, o BP tem consciência do que o especialista faz, o que facilita a relação entre ambos.

Fonte:  http://exame.abril.com.br/revista-voce-rh/edicoes/27/noticias/business-partner-longe-do-mundo-ideal

Atitude na derrota e no sucesso isso faz diferença

8 histórias que provam: o sucesso vem com derrotas

Walt Disney teve de comer comida de cachorro para economizar dinheiro, Oprah Winfrey foi demitida de uma emissora de TV, e J. K. Rowling enfrentava uma depressão enquanto escrevia Harry Potter

Não é sempre que o sucesso vem fácil. Na maior parte das vezes, ele só dá as caras depois de muito esforço e muitas tentativas fracassadas. A regra é bem ilustrada por uma frase de Wiston Churchill: "o sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo". Veja, a seguir, as histórias de pessoas que se deram bem na vida - mas não sem antes passar por bons bocados.
A apresentadora Oprah Winfrey  (Foto: Getty Images)
 
1. Oprah Winfrey
A maior apresentadora da televisão americana chegou a ser demitida de uma emissora no início de sua carreira. No começo da década de 1980, Oprah trabalhava como âncora de um jornal do canal WJZ-TV, a TV local da cidade de Baltimore, do estado de Maryland. Segundo seu chefe, ela se deixava envolver demais nas histórias que contava em seu programa e, por isso, foi mandada embora.
Poucos anos depois, em 1986, seu talk show, o Oprah Winfrey Show, começava a ser exibido em cadeia nacional. O programa foi renovado até à 25ª temporada e rendeu à apresentadora muitos prêmios de reconhecimento, inclusive sua primeira aparição na lista da revista Time de pessoas mais influentes do mundo. Além desta, Oprah passou a figurar também em outro importante ranking: o dos mais ricos do mundo. Segundo a revista Forbes, o patrimônio da americana é de US$ 1,4 bilhão.

 

O ator Harrisson Ford (Foto: Getty Images)
 
2. Harrisson Ford
A primeira vez que Harrisson Ford apareceu no cinema foi para fazer um pequeno papel em "O Ladrão Conquistador", de 1966. Da estreia, no entanto, não vieram grandes oportunidades para o ator. Com uma esposa e dois filhos para manter, ele largou tudo, em 1970, para se tornar carpinteiro - uma profissão que ele julgava mais estável financeiramente.
Coincidência ou não, Ford começou a construir gabinetes para o cenário de "Loucuras de Verão", filme dirigido por George Lucas, em 1973. O contato com o diretor lhe rendeu uma participação no longa e, mais para a frente, o papel de Han Solo em "Star Wars IV: Uma Nova Esperança". Conhecido também por sua atuação em Indiana Jones e Blade Runner, o artista possui, hoje, dois recordes hollywoodianos no Guinnes Book: o de ator que gerou o maior lucro de bilheteria e o de ator com mais filmes que ultrapassaram a marca de US$ 100 milhões nas bilheterias dos Estados Unidos.

O comediante Tim Allen (Foto: Getty Images)
 
3. Tim Allen
Pouca gente sabe, mas Tim Allen passou dois anos preso por posse e tráfico de cocaína. A prisão ocorreu pouco depois de Allen iniciar sua carreira como comediante - ele fazia apresentações de stand up comedy em casas noturnas de Detroit.
Em sua condenação, Allen recebeu uma sentença reduzida após concordar em testemunhar contra seu parceiro no tráfico. Ele cumpriu pena na Prisão Federal de Sandstone, onde se tornou conhecido por conquistar tanto os guardas quanto os prisioneiros mais difíceis com seu senso de humor.

  O tenor italiano Andrea Bocelli  (Foto: Getty Images)
 
4. Andrea Bocelli
Antes de se tornar tenor, Andrea Bocelli se apresentava em bares da cidade de Pisa, na Itália. O dinheiro que ganhava à noite garantia não só o pagamento das aulas de canto, mas também da faculdade de direito que ele cursava.
Depois de se formar, em 1987, e trabalhar durante um ano como advogado, Bocelli optou pela música como carreira definitivamente. Ele começou a ter aulas de canto com o maestro Luciano Bettarini e passou a se dedicar ao canto em tempo integral.
Tanto trabalho teve retorno. Quatro anos depois de iniciar suas lições com Bettarini, quando já tinha 33 anos, a voz do cantor chegou aos ouvidos de Luciano Pavarotti. O experiente cantor se tornou "padrinho" da carreira de Bocelli.

O cineasta e produtor cinematográfico, Walt Disney  (Foto: Getty Images)
 
5. Walt Disney
Acredite se quiser: muito antes de o Mickey ser criado, Walt Disney foi demitido de seu trabalho em um jornal por sua "falta de imaginação e boas ideias". Ele trabalhava como ilustrador de anúncios publicados nas páginas do veículo.
Quando saiu do emprego, em 1921, ele se juntou ao seu irmao Roy e o amigo Ub Iwerks para fundar a produtora Laugh-O-Gram, que criava animações de contos de fadas - a predecessora do Walt Disney Studios. Os desenhos feitos pelo trio começaram a ser exibidos nos cinemas da cidade do Kansas antes das sessões de filmes.
Durante um período, o estúdio fechou um acordo com uma distribuidora de Nova York que apenas pagava pelas animações seis meses depois de recebê-las. Foram tempos difíceis para Disney, que precisou reduzir as despesas e a equipe ao máximo para fazer a empresa sobreviver. O ilustrador não poupou esforços: no final do ano de 1922, ele estava morando no escritório da Laugh-O-Gram, comendo comida de cachorro e tomando banho uma vez por semana em uma estação de trem.
Depois de fazer uma animação sobre higiene dental para um dentista da região, Disney obteve dinheiro o suficiente para levar a Laugh-O-Gram para Hollywood, em 1923. Lá, o estúdio fechou um contrato com Universal Studios, que passou a comprar e a exibir as animações da equipe. Foi nesse período que Disney criou um de seus importantes personagens, o Coelho Osvaldo, que se tornou bastante popular quando foi lançado.
O ilustrador, no entanto, não colocou sua assinatura no desenho do pequeno coelho - uma brecha que permitiu à Universal roubar a figura, levando consigo a equipe de desenhistas do Laugh-O-Gram. Quando isso ocorreu, Disney enviou um telegrama ao seu irmão dizendo para ele não se preocupar, pois ele já tinha um novo personagem em sua mente: Mickey Mouse. O sucesso obtido pelo camundongo tirou o ilustrador e seus sócios da miséria.

O co-fundador da Apple, Steve Jobs (Foto: Getty Images)
 
6. Steve Jobs
A história de como a Pixar foi criada começa com um fato intrigante: a demissão de Steve Jobs da companhia que ele próprio fundou, a Apple.
É conhecido o fato de que Jobs não era um chefe fácil. Pelo contrário, ele era extremamente exigente e tinha uma maneira cruel de cobrar seus funcionários. Esse jeito tornou sua imagem desgastada no conselho da empresa, que, chefiado por John Sculley, optou por uma reestruturação. Nela, Jobs não teria o controle de nenhuma divisão, mas poderia ficar na empresa com o título de presidente do conselho. O empresário não aceitou e saiu da Apple.
Um ano depois, em 1986, Jobs comprou um estúdio de computação gráfica chamado Lucasfilm. Rebatizada de Pixar (uma mistura das palavras pixels e arte), a empresa desenvolveu uma parceria estratégica com a Disney, com a qual criou, produziu e lançou animações de 3D de sucesso, começando com Toy Story.

A escritora J. K. Rowling (Foto: Getty Images)
 
7. J. K. Rowling
Joanne Rowling, ou J. K. Rowling, era mãe solteira e estava desempregada quando começou a escrever sobre Harry Potter, seus amigos e a Escola de Magia e Bruxaria de Hogwarts.
Ela conta que a figura do bruxo com uma cicatriz em formato de raio na testa surgiu inesperadamente em sua cabeça, durante uma viagem de trem em 1990. A história criada ao entorno do personagem Harry Potter ajudava Rowling a passar o tempo, enquanto enfrentava uma depressão e dificuldades financeiras.
A escritora apresentou "Harry Potter e a Pedra Filosofal", o primeiro livro da sequência, a oito editoras diferentes antes de conseguir publicá-lo, em 1997, pela Bloomsbury Press. A obra conta hoje com mais de 120 milhões de cópias comercializadas.
Toda a série Harry Potter foi traduzida para mais de 67 idiomas e vendeu cerca de 1 bilhão de exemplares até dezembro de 2011. Com o grande sucesso de seus livros, Rowling tornou-se a mulher mais rica na história da literatura.

Ricardo Nunes, fundador da Ricardo Eletro e principal acionista da Máquina de Vendas (Foto: Época NEGÓCIOS)
 
8. Ricardo Nunes
“A dificuldade faz a gente aprender mais rápido”. A frase é de Ricardo Nunes, fundador da Ricardo Eletro e o principal acionista da Máquina de Vendas. O empresário sabe bem do que fala: seu pai morreu aos 40 anos, fazendo com que ele, filho mais velho, começasse a trabalhar para ajudar a mãe com a renda da casa.
Nunes começou, então, a vender tangerinas na porta de uma faculdade. Em pouco tempo, notou que muitas pessoas não compravam as frutas porque não queriam descascá-las. Assim, passou a vender tangerinas descascadas.
Depois de algum tempo, o empresário começou a vender liquidificadores. Vendo que existia muita concorrência no mercado, optou por uma estratégia intrigante: cobrir qualquer oferta. Por causa disso, ele conta que perdeu muito dinheiro com os liquidificadores. O lado bom era que os clientes que vinham à loja acabavam saindo de lá com outros produtos. 
No final das contas, as teorias aplicadas na venda de tangerinas e no comércio de liquidificadores deram resultado. Nunes hoje está à frente de uma rede de varejo que fatura R$ 9 bilhões por ano.

Fonte:  http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/noticia/2013/06/nove-historias-que-provam-o-sucesso-vem-com-sacrificios.html
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Mudar é possível

Mudanças à vista

Quatro aprendizados sobre mudança que coletei durante a minha vida pessoal e profissional 


Na hora de mudar, é preciso escolher qual o melhor caminho a seguir
 
Na hora de mudar, é preciso escolher qual o melhor caminho a seguir












Agora que o carnaval passou e o ano começa de verdade tenho percebido um tema que domina vários dos meus encontros ultimamente: a mudança

Tanto no plano profissional, como no pessoal, até mesmo com o destino do Brasil, queremos, necessitamos ou estamos sendo empurrados a fazer mudanças.

Quaisquer das três alternativas acima fazem o tema ser fundamental em nossas vidas
Pensando nisso, resolvi compartilhar com vocês quatro aprendizados sobre mudança que coletei durante a minha vida pessoal e profissional.

1 - Mudar é difícil
Quantas vezes queremos comer menos, fazer mais exercícios, aprender uma nova língua e cursar um MBA. Mas, depois do entusiasmo inicial, nada acontece. Hábitos adquiridos que, em algum momento geraram uma recompensa mental, se estabelecem rapidamente, criando padrões e rotinas que lutamos para combater.

Temos até a vontade de mudar, mas a verdadeira mudança exige uma série de atitudes e competências que, às vezes, parece distante da nossa capacidade. Recomendo dois livros interessantes sobre mudança. O primeiro deles é o best-seller “O Poder do Hábito”, de Charles Duhigg. O segundo é “Switch”, dos irmãos Chip e Dan Heath.

2 - Mudar é preciso
Se tudo a nossa volta muda, precisamos mudar para acompanhar esse movimento. Às vezes, pensamos ou queremos que as coisas permaneçam da mesma forma, mas a mudança e inevitável. Uma forte comprovação disso, somos nós mesmos. Um dia desses, olhando algumas fotos, fiquei pensando em como mudei. Nem tanto porque quis, mas pelo ciclo natural da vida.

Entender que tudo se movimenta amplia a nossa consciência da necessidade de fazermos mais mudanças. No plano profissional, novas tecnologias pressionam  por mudanças, trazendo novos concorrentes e ampliando desejos e necessidades dos clientes. Muda a empresa, mudam os chefes e muda a prioridade. Tudo está mudando cada vez mais rápido.

3 - Mudar vem de dentro
Para efetivarmos uma mudança não adianta esperar que ela caia do céu. Somos nós quem fará a mudança. Podemos até buscar ajuda, na maioria das vezes necessária, de um coacher, amigo ou familiar mais próximo. Assim não faça outsourcing daquilo que não dá e assuma o destino da sua trajetória de mudança.

4 - Só pode entrar algo novo, quando há espaço
Facilita muito um processo de mudança, quando procuramos criar um espaço mental para que um hábito novo e mais saudável se estabeleça. Para isso, acalmar a mente, dar algumas paradas ao longo do dia para refletir como anda sua vida ou simplesmente prestar atenção na sua respiração entre uma reunião e outra criam sementes positivas para que esse espaço apareça e a tão desejada mudança comece e germinar.



Fonte: http://www.istoedinheiro.com.br/blogs-e-colunas/post/20150310/mudancas-vista/6318.shtml