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Tornar-se um líder exige coragem tanto quanto criatividade. E criatividade exige prática
“Ser um líder é difícil. É por isso que a maioria de nós acaba seguindo
ordens de outras pessoas em nossas vidas profissionais”, afirma o
artista gráfico Erik Wahl, autor do bestseller Unthink: Rediscover Your Creative Genius, em um artigo publicado na Fast Company.
Segundo ele, essa realidade está começando a mudar. “A fila daqueles
que querem trabalhar por conta própria tem crescido, o que dá a entender
que mais gente está confortável em assumir as redes do trabalho”. Em
seu texto, ele diz que, de fato, se tornar um líder (mesmo que seja só
de si mesmo) é uma arte que qualquer um que se comprometer com suas
tarefas, pode desenvolver. “Não há qualidades inatas nos líderes. Eles
são pessoas comuns que decidem, em um ponto ou outro de sua trajetória,
fazer coisas extraordinárias.”
Isso não só exige coragem, mas também criatividade – o tipo que pode
ser ativamente nutrida e praticada, segundo Wahl. “Tenho descoberto que,
para se tornar um líder, você precisa desenvolver qualidades similiares
às de um artista”, diz ele. “É preciso mergulhar em sua inteligência
criativa para conseguir ver além do lugar comum, tornar-se ágil e
inspirar pessoas à sua volta a fazer o mesmo”.
A seguir, os cinco traços que, de acordo com Wahl, os líderes mais criativos costumam ter.
1. Eles quebram paradigmas
Mudanças são constantes. Na natureza, na política, nos negócios. A
única constância é a inconstância. Algumas pessoas esperam ser
empurradas para posições de lideranças por forças ao redor. Mas os
melhores líderes – de Joana D’Arc a Martin Luther King e Steve Jobs –
primeiro impulsionaram-se a agir. Só depois, inspiraram as pessoas ao
redor. Estão constantemente tendo novas ideias. Provocam mudanças e as
encaram mesmo que os outros não os acompanhem.
“Talvez a única grande diferença entre líderes excelentes e líderes
medianos seja que os excelentes estão dispostos a tomar iniciativas em
vez de esperar que as circunstâncias direcionem suas vidas”, afirma
Wahl. Isso significa sacudir crenças e instituições – missões que não
costumam ser fáceis nem bem recebidas por todos. Porém, é isso o que os
faz ótimos.
2. Eles escutam a intuição
“Há coisas que sabemos que são verdade e coisas que sentimos que são
verdades”, diz o artista. Graças a nossa educação, a maioria de nós
tende a inclinar-se sobre a base de conhecimento existente para resolver
problemas e tomar decisões. Mas os melhores líderes são os que se dão
conta de que as coisas que eles sentem – aquelas possibilidades que
estão um pouco além do reino do conhecido – têm um valor especial
também. A partir dessas intuições, eles têm insights relevantes.
A maioria de nós tem problemas em distinguir e equilibrar a lógica e a
intuição. Mas a verdade é que essas faculdades não são opostas uma a
outra. De fato, você precisa se dar conta de como elas trabalham juntas
se você se tornar um verdadeiro líder criativo. O intelecto sem a
intuição pode fazer uma pessoa inteligente, porém sem impacto. Intuição
sem intelecto faz uma pessoa espontânea sem foco.
3. Eles se movem rapidamente
Um dos maiores obstáculos a qualquer um que tenta se comprometer com
algo é o perfeccionismo – a necessidade de obter o valor exatamente
correto antes de partir para o próximo passo. Os melhores líderes, no
entanto, percebem que a perfeição é impossível, e que buscar a
perfeição, muitas vezes, se torna um obstáculo ao que é o mais
importante: o progresso. “A liderança requer a realização de progressos
consistentes, não importa de que tamanho. Quanto mais rápido o passo,
mais rápido o progresso”, afirma Wahl.
Não pense que você poderá dar um salto gigante só porque antes passou
um tempão estudando-o de fora. Se simplesmente agir, vai superar os
resultados mais rapidamente do que se ficar remoendo. Vá em frente e
deixe saírem as faíscas. Você vai cometer erros. Mas no processo, vai
aprender logo de uma vez e continuar se movendo – refinando suas
habilidades e usando as faíscas para inflamar sua criatividade a níveis
que você nem sabia que poderia atingir.
4. Eles têm convicções e as cumprem
“Não me pergunte o que o mundo precisa”, disse uma vez o grande líder
dos direitos civis Howard Thurman. “Pergunte a si mesmo o que faz você
ficar vivo. Porque o que o mundo precisa de pessoas vivas.” Há algo
convincente sobre uma pessoa com convicção, concorde ou não com tudo o
que ela represente. Porém, a convicção é rara, porque em nosso desejo
por estabilidade e segurança, frequentemente cometemos o erro de olhar
fora de nós em busca de direção, quando deveríamos procurar por ela
dentro. Ao longo do tempo, podemos perder os sinais que mostram quem
realmente somos e o que é realmente importante para nós.
Convicção pode ser cultivada – e esse é um processo que começa
individualmente. Enquanto aqueles que vivem com grandes convicções
sempre podem inspirá-lo, eles não sabem sobre suas paixões ou crenças
particulares. Só você pode perguntar: “O que me faz sentir vivo?”. A
partir daí, as lacunas entre quem você é e quem você ainda pode se
tornar se tornam mais claras. Você pode descobrir que precisa de algo
dramático como uma mudança de carreira, ou fazer o exercício de
responder a essa pergunta pode ajudar a levá-lo, com mais consciência,
ao caminho em que você já está. A chave é descobrir algo que sente estar
destinado a fazer e entregar-se a isso.
5. Eles não sabem (apenas) o que é esperado deles
A habilidade de ter novas ideias é definitivamente uma característica
dos grandes líderes.
Eles são capazes de ir além da visão normal e
imaginar novas possibilidades para definir o curso que será seguido por
outros. Cada um de nós tem uma tremenda vocação para originalidade –
afinal, somos únicos, no fim das contas –, mas atingir isso pode ser
difícil. Por quê? Porque nossas vidas estão cheias de demandas – nossos
trabalhos, nossas famílias – e nós desperdiçamos a maior parte do nosso
precioso tempo e energia apenas tentando manter-nos onde estamos.
“A fim de libertar sua própria originalidade, você precisa estar
disposto a parar de fazer apenas o que é requisitado ou esperado que
você faça e começar a fazer coisas que só você pode fazer”, afirma Wahl.
“Aquelas ideias e projetos que você mantém na estante até que você
tenha tempo para elas”. A verdade é que nunca haverá um momento ideal
para encará-los. Nunca haverá 100% de garantia de sucesso. Então, comece
a executar seus projetos hoje e trabalhe neles dia após dia.
Ultimamente, a real diferença entre você e os líderes criativos que o
inspiram é a ação. “Você tem a capacidade inata de desenvolver todas as
qualidades que eles possuem”, diz o autor. A chave é começar. Comece
hoje. Comece agora. Não espere até que a vida demande algo de você –
isso sempre vai acontecer. Mas não é o que bons líderes fazem.
Claudio Fernández-Aráoz tem uma crença. Ele acha que o mundo poderia ser um lugar muito melhor se houvesse bons líderes nos lugares certos. É por isso que ele faz o que pode para desenvolver essas lideranças.
Segundo Aráoz, o primeiro passo para desenvolver talentos e futuros líderes é identificar pessoas competentes e com potencial.
Ou seja, indivíduos que não só tenham habilidade para desempenhar uma
tarefa específica, mas que consigam continuar aprendendo e mudando para
assumir responsabilidades mais complexas no futuro.
Para escolher as pessoas certas é preciso, antes de mais nada, entender
que a maneira como o ser humano toma decisões nem sempre é inteligente
-- pelo menos quando o objetivo é escolher o futuro funcionário. Nosso
cérebro ainda tem "reações pré-históricas" e isso significa que
escolhemos pessoas por afinidade. Só que no mundo corporativo é preciso
ser mais objetivo. Na entrevista a seguir, Aráoz explica melhor essa
ideia, fala sobre times vencedores e as barreiras para as mulheres nas
empresas.
Além de ser um argentino que não tem medo de fazer piada com seu país,
Aráoz é membro do conselho da Egon Zehnder, empresa de recrutamento de
altos executivos, palestrante na escola de negócios de Harvard e
pesquisador. Ele trabalhou mais de 30 anos como consultor e escreveu
dois livros. O segundo deles (“Não é como nem o que, mas quem”) está
sendo lançado agora no Brasil pela HSM Educação Executiva.
As pessoas são o principal recurso das empresas hoje?
Claro. Isso pode inclusive ser medido financeiramente. Nos anos 1980, o
maior valor das empresas estava atrelado a ativos físicos. Atualmente,
80% do valor das empresas está em bens intangíveis, pessoas e ideias.
Então sim, os recursos humanos são a fonte de valor mais importante para
as companhias. Além disso, o principal fator controlável para a criação
de valor dentro das organizações é a decisão dos líderes. Meus colegas
em Harvard já fizeram todo tipo de análise e chegam a essa conclusão
todas as vezes. Há um exemplo do Brasil: quando Roger Agnelli comandava a
Vale, em uma década ele conseguiu criar US$ 157 bilhões em valor, mais
do que o que Jack Welch alcançou no tempo em que esteve à frente da GE.
Eu conversei muitas vezes com Agnelli e ele me disse que, de longe, a
razão mais importante para seu sucesso foi a sua disciplina para avaliar
candidatos internos e externos cada vez que precisava escolher um líder
para uma posição sênior.
E isso acontece independentemente do setor em que a empresa atua ou do momento econômico?
Não importa o setor em que você está, o país, seu produto ou serviço,
suas metas e sua estratégia. Eu comparo Jeff Bezos, da Amazon, e
Agnelli, que estiveram entre os cinco melhores CEOs [segundo ranking
divulgado pela Harvard Business Review em 2013]. Suas situações não
poderiam ser mais diferentes. Amazon é uma empresa de tecnologia, a Vale
é de mineração. Uma é americana, a outra brasileira. Uma nasceu como
startup e a outra foi privatizada. Uma cresceu organicamente, a outra
fez várias fusões e aquisições. Uma entrega produtos para consumidores, a
outra para a indústria. É um exemplo que ilustra que não importa seu
contexto, a disciplina para tomar boas decisões é a razão número 1 para o
sucesso.
Mas os líderes sabem disso? Quer dizer, é mais fácil falar do que fazer, não?
Ah, não. Muitas empresas falam sobre isso, mas pouquíssimas colocam em
prática. E exatamente aquelas que seguem essa diretriz costumam ganhar
uma vantagem extraordinária. Um outro exemplo do Brasil é o trio Jorge
Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. Eles atuavam no varejo,
logística e no mercado de cervejas e agora estão partindo para
conquistar o mundo. Eles têm a maior empresa de cerveja do mundo e estão
fazendo as maiores aquisições no mercado de alimentação. Estão
construindo um império desse jeito: recrutando pessoas excepcionais e
pessoas com muito potencial -- que é um ponto muito importante. Eles
desenvolvem essas pessoas. Mas voltando à sua pergunta, os líderes e
empresas que fazem isso de maneira sistemática ainda são minoria. E isso
ajuda não só a criar valor para as empresas, mas a criar empregos.
No seu livro, você fala sobre um problema que temos com o nosso
processo de tomada de decisão para contratar pessoas. O que acontece
exatamente e como podemos evitar isso?
Infelizmente, temos um cérebro pré-histórico e um software vitoriano
para tomar decisões. Cérebro pré-histórico porque ele não é muito
diferente daquele de um homem que há 10 mil anos atrás estava
perseguindo animais na savana. Quando esse homem estava em seu
acampamento, se um estranho se aproximava, como ele decidia se iria
acolhê-lo, se lutaria ou fugiria?
Como?
Primeiro ele veria se era alguém semelhante. Se fosse, provavelmente
seria membro da mesma tribo e seria acolhido. Depois, ele veria se essa
pessoa era alguém familiar. Se ele a conhecesse, provavelmente isso
significaria que ela não o teria machucado em ocasiões anteriores. Por
fim, ele perceberia o quão confortável se sentiria com esse semelhante.
Esses três critérios -- semelhança, familiaridade e conforto -- foram
muito úteis para nós nos últimos milênios. Do contrário, teríamos sido
mortos por inimigos e não estaríamos conversando hoje. O problema é que
esse tipo de critério não nos ajuda mais. Quando falamos em montar
times eficientes, eles requerem habilidades complementares, variedade e
diversidade. Semelhança e familiaridade são exatamente o oposto disso.
Nesse mundo complexo, também precisamos de pessoas que nos desafiem
constantemente e isso é o oposto de confortável. Além disso, o nosso
software é obsoleto: a maioria das pessoas não estuda como fazer
avaliações.
E como resolver isso?
É possível melhorar isso garantindo que a avaliação que será feita das
pessoas será mais objetiva, com uma lista muito clara de atributos que
precisam ser verificados.
Quais atributos?
Há dois tipos. Um deles tem a ver com competência, as habilidades
necessárias para executar uma função. O outro tem a ver com potencial.
Potencial é a habilidade da pessoa de continuar aprendendo, crescer e
mudar. Ser capaz de estar em uma função muito mais complexa no futuro,
sobre a qual pouco sabemos hoje, mas que com certeza será diferente e
irá requerer mais de nós. Essa questão do potencial é particularmente
importante no Brasil.
Por quê?
Há três razões. A primeira é que vivemos em um mundo volátil, incerto,
complexo e ambíguo. Se o mundo é assim, se você escolhe uma pessoa que
tem as competências, mas não potencial, ela rapidamente será incapaz de
manter uma boa performance porque o trabalho terá mudado e as
competências de que ele vai precisar serão diferentes das originais.
Mude ou morra, certo?
É isso. A segunda razão é que o talento é escasso. Se o talento é
escasso, esse problema não pode ser resolvido com as empresas
contratando funcionários umas das outras. É aquilo que eu falei: uma
perde, a outra ganha. O único jeito de resolver isso coletivamente é as
empresas se tornarem melhores em desenvolver pessoas. E o
desenvolvimento começa com a escolha de pessoas com potencial, aquelas
que serão capazes de ir mais longe e mais rápido. Se não há líderes
suficientes, crie. Por fim, e isso é bem específico do Brasil, a idade
dos CEOs do país é maior do que a média na comparação com outros
mercados emergentes. Como eles são mais velhos, vão se aposentar mais
cedo e será preciso substituí-los.
Bom, competências são mais fáceis de identificar. Como saber se uma pessoa tem potencial?
Dá para observar cinco características. Esse profissional precisa ter a
motivação certa, que é uma mistura meio paradoxal de comprometimento
com os desafios e humildade. Precisa ter também uma curiosidade
insaciável, querer aprender sempre, inclusive buscando feedback. Pessoas
com potencial costumam ter insights, são boas para fazer associações e
criar novas possibilidades. Conseguem engajar os outros e são capazes de
superar dificuldades, sem ceder à pressão.
Meio difícil perceber tudo isso em uma entrevista de emprego, não?
Sim. A maior parte das pessoas toma decisões olhando currículos e
fazendo uma entrevista superficial. A típica entrevista acontece com
dois mentirosos. O empregador diz que o candidato não vai encontrar uma
empresa melhor para trabalhar. O candidato diz que quer muito trabalhar
ali e se mostra melhor do que é. Então, antes de mais nada, você precisa
fazer a entrevista certa. Se você quer checar como eu encaro feedback,
me pergunte sobre uma situação recente, o que eu fazia, quais eram as
circunstâncias, o que aconteceu, como eu reagi. Também é necessário
pegar referências -- porque as pessoas mentem nos currículos e nas
entrevistas. E a não ser que o candidato tenha depressão, seu viés será
otimista. Observações de terceiros são muito mais realistas do que a
opinião da pessoa sobre ela mesma. Então, é necessário avaliar bem um
candidato para que o empregador escolha o que melhor atende suas
necessidades e saiba quais questões ele terá que trabalhar com essa
pessoa depois de contratá-la.
Falando em feedback, muitas empresas falam sobre ferramentas
para desenvolver pessoas, mas poucas funcionam. O que é realmente
eficiente na hora de criar talentos?
A maioria dos processos de feedback é inútil ou contraprodutiva.
Especialmente em países latinos, onde as pessoas não são boas para dar
más notícias. Você começa elogiando, fala de um problema, termina
elogiando para a pessoa esquecer a crítica e aí ela nunca melhora.
Pesquisas mostram que o desenvolvimento de adultos é resultado de apenas
10% de treinamento formal, 20% de coaching e feedback e 70% de rotação
de trabalho e tarefas específicas.
Ou seja, não é só ficar falando com as pessoas?
Claro. A GE é a maior fábrica de CEOs do mundo. Jantei com o Jack Welch
em março e ele me disse que estava muito feliz por ter trabalhado com
40 CEOs de empresas que estavam na lista das 500 maiores empresas da
Fortune. Por que a GE produz tantos executivos? Eles contratam pessoas
com muito potencial e fazem com que mudem de posição por dois anos, para
encarar diferentes desafios. A consultoria McKinsey é a maior fábrica
se ajustarmos por tamanho, porque tem menos funcionários que a GE. E por
quê? Porque os consultores são expostos constantemente a indústrias
diferentes, setores diferentes, estratégias, planejamentos e problemas
diferentes. As pessoas se desenvolvem sendo expostas a desafios.
É melhor contratar pessoas de fora ou promover funcionários?
Por definição, no nível mais baixo da pirâmide você precisa contratar
pessoas de fora. Se você é uma grande empresa que está fazendo um bom
trabalho na hora de contratar e de desenvolver pessoas, não seria um
pouco estranho buscar no mercado profissionais para ocupar os níveis
mais altos? Se isso acontece, significa que você não está fazendo alguma
dessas coisas. Claro, se você vai entrar na China, talvez precise de
bons gerentes locais. Às vezes, as empresas criam novas áreas, investem
em novas tecnologias e também precisam de especialistas, mas isso é
exceção. Além disso, promover pessoas tem várias vantagens. É um risco
menor porque você já as conhece. O gastor é menor porque contratar
alguém de fora geralmente requer um aumento de salário. E é mais
motivador. Quem quer trabalhar para uma empresa que, sempre que há uma
vaga no topo, contrata alguém de fora?
Você já trabalhou ao lado de líderes reconhecidos de grandes empresas. O que eles têm em comum?
Eles são muito ambiciosos. E eles têm essa disciplina religiosa para
contratar os melhores e ajudá-los a prosperar. Jeff Bezos já falou
publicamente que prefere entrevistar 50 pessoas e não contratar nenhuma
do que diminuir a barra. Os melhores CEOs se cercam dos melhores.
Mais difícil do que contratar uma pessoa boa é criar um time vencedor. Como fazer isso?
O mais importante é contratar o chefe certo. As pessoas não pedem
demissão das empresas, elas pedem demissão de chefes ruins. É o maior
motivo de rotatividade e frustração. E há também algumas dimensões que
fazem um bom time, como diversidade, alinhamento, resiliência, abertura
para o diferente, eficiência e energia.
O fato de não haver muitas mulheres nos níveis mais altos das empresas é um problema?
Esse é um dos meus temas preferidos. Sempre que as pessoas me perguntam
onde eu vejo a maior oportunidade para talentos, eu sempre respondo que
não é um lugar, é um gênero. As mulheres são a maior oportunidade de
talento no mundo todo, incluindo o Brasil. E no entanto, não estão
ganhando espaço. Mas como mudar isso? Uma das maneiras é se concentrar
de maneira mais objetiva nas competências e no potencial dos candidatos.
Se você fizer isso, verá que, tipicamente, metade dos candidatos
qualificados são mulheres.
E por que as mulheres não chegam a esses níveis?
Voltemos ao cérebro pré-histórico. Homens se sentem mais confortáveis
com homens. E há uma crença errada de que o mais importante na hora de
escolher pessoas é a experiência, não a competência. É o foco errado.
Você é a favor das cotas para mulheres?
Pessoalmente, eu acredito que quando partimos de uma situação em que há
uma representação tão ridiculamente baixa de mulheres em níveis
executivos, cotas podem ajudar. A Itália aprovou uma lei em 2012 que
exigia que algumas empresas tivessem pelo menos 20% de mulheres em seus
conselhos e, depois de um tempo, esse nível subiria para 30%. Você pode
imaginar a reação dos italianos. Mas depois, eles se conformaram e
pensaram: se teremos mulheres nos conselhos, precisamos garantir que
elas serão boas. Eles começaram a avaliar as candidatas por competência.
Atualmente, a maioria dos italianos concorda que seus conselhos estão
muito mais fortes por causa da presença feminina.
Em tempos de crise, a primeira medida que muitas empresas tomam
é demitir funcionários. Às vezes, é inevitável. Mas em que medida isso é
ruim para elas?
O que eu aprendi por experiência e por pesquisas é que a maior parte
das companhias, em tempos de crise, se assusta e fica andando no escuro
achando que nunca mais verá a luz do sol. Cortam custos e demitem
pessoas. Há um pequeno grupo que tenta aproveitar a recessão para
acelerar e conquistar o mercado. Esses dois tipos saem enfraquecidos da
crise. Mas há um terceiro grupo, uma minoria, que sai fortalecido. O que
as empresas desse grupo fazem? Elas contratam pessoas. Elas se apertam
um pouco mais, mas aproveitam a crise para contratar excelentes
profissionais dos concorrentes. Essa é a grande oportunidade da crise.
Assim como as mulheres são a maior oportunidade permanente quando o
assunto é talento, a crise é a maior oportunidade recorrente. Há ótimos
exemplos.
Você pode citar algum deles?
Na 2ª Guerra Mundial, os melhores engenheiros do mundo estavam nos
laboratório militares dos Estados Unidos, produzindo todo tipo de
inovação tecnológica. Quando a guerra terminou, começou uma recessão. A
maioria das empresas estava encolhendo, incluindo a Hewlett-Packard. Ao
mesmo tempo, aqueles engenheiros ficaram sem função com o fim da guerra.
A HP decidiu contratá-los. As pessoas perguntaram como é que a empresa
poderia contratá-los em um momento de crise e a resposta foi: como seria
possível a empresa deixar de contratá-los.
Geração Y: 'O que os jovens mais precisam nesse momento é de mentores'
Sidnei Oliveira, especialista em gerações, afirma
que esses jovens ainda não assumiram seu papel de protagonistas e estão
no papel de quem só espera os gestores passarem o bastão
Muito se fala da geração Y.São ansiosos, ambiciosos, desfocados... Mas,
será que esses não são adjetivos que caracterizam os jovens de
diferentes épocas? Se você faz parte da geração X, sabe que ela também
era definida de uma maneira bem parecida. Pois ser jovem é ser um tanto
ansioso e ambicioso. É não ter muitas experiências e ainda assim querer
conquistar o mundo rapidinho.
O mundo é cíclico. Toda vez que surge uma nova geração, aquele
velho disco arranhado começa a tocar: e agora, o que será do futuro com
os jovens de hoje em dia? “Todos os jovens, em determinado
momento, ganham a maturidade necessária para seguir em frente”, explica
Sidnei Oliveira, autor do livro Geração Y: o nascimento de uma nova versão de líderes (Editora Integrare).
O grande problema é que, ao contrário dos pais, o mercado de trabalho
não tem tempo e nem disposição para esperar a maturidade chegar. Mais do
que isso: muitas vezes, os gestores não estão preparados para lidar com
essas diferenças de gerações. Quando isso acontece, é sempre mais fácil
chamá-los de descomprometidos, arrogantes ou preguiçosos. Mas não é bem
assim.
A geração Y recebeu toda a influência da internet. Ou seja, existe uma
ansiedade ainda mais exagerada, culpa da instantaneidade com que
acontecem as trocas. Existe também uma mistura entre a vida pessoal e a
profissional que não acontecia antes. Uma ambição de querer conquistar
todo mundo rapidamente - que surge de uma pressão imposta por eles
próprios.
Ainda que sejam considerados descomprometidos, esses jovens são cheios
de expectativas em relação ao mercado de trabalho. Esse conflito entre o
olhar dos veteranos e quem, realmente, são esses novatos distorce a
realidade. Para Oliveira, eles querem grandes desafios e o salário é o
último fator que os motiva. Ainda assim, "eles são a geração que ainda
não entrou no jogo para jogar". Por isso, conversamos com o autor para
entender quem é e o que deseja a geração Y.
Afinal, quem é a Geração Y?
Tem uma coisa que roda muito nas redes e na mídia de um modo geral que é
uma classificação etária. Então, quando falamos desses jovens, eles são
os que nasceram entre a década de 80 e 90. São os jovens que receberam
toda a influência da internet.
O que eles esperam do mercado de trabalho?
O jovem da Geração Y não sabe lidar com frustrações. Nesses últimos 20
ou 30 anos, nós não preparamos o jovem para lidar com as perdas. De
alguma maneira, a sociedade e a família mudaram o seu discurso e sua
forma de lidar com os filhos, protegendo eles de frustrações o máximo
que era possível. Ou dividindo essa carga, em uma espécie de
companheirismo. Essa proteção fez com que os jovens se tornassem mais frágeis para o
mercado de trabalho.
Ele entra nesse mundo qualificado em termos
acadêmicos. Mas, não tem muita “casca”, cicatriz, que dê força para
suportar a realidade da consequência. O jovem espera que o mundo
corporativo trabalhe a favor dele. Ou que os gestores ajam como os pais,
dividindo a responsabilidade, protegendo e dando benefícios antes das
consequências. Só que a vida reaI funciona diferente. Aqui, você banca
as consequências para então receber os benefícios.
A Geração Y tem uma ambição muito grande de fazer sucesso antes dos 30. Qual a origem dessa necessidade?
Parte disso é um efeito de ansiedade, de você querer resolver tudo
rápido. E outra parte vem da comparação de ter tudo o que os pais
tiveram. Esses jovens são beneficiados de receber muitas regalias dos
pais e possuem a necessidade de superá-los. E se os pais forem de uma
classe média ou alta, é difícil essa superação.
Então, eles se sentem pressionados a ser um sucesso. Até para dar uma
resposta aos pais que de alguma maneira o privilegiaram. É uma relação
de devolução - “eu tenho que mostrar para os meus pais que eles não
gastaram dinheiro à toa”.
Até onde essa ambição é benéfica? E quando ela passa a ser prejudicial?
Tudo que é muito exagerado é prejudicial. A ambição de maneira moderada
te mobiliza a alcançar patamares superiores aos que já tem. De maneira
exagerada, faz você pensar em uma direção equivocada que te afasta do
caminho certo.
Quando os jovens estão ambicionando um sucesso, é bacana e bonito em um
primeiro momento, desde que seja mobilizador. Agora, se ele acredita
que só por existir ele merece, é extremamente imaturo e atrapalha
bastante. Porque soa arrogante. O jovem acaba deixando de ser uma pessoa
ambiciosa com o benefício desse sentimento. Que, normalmente, arrebenta
alguns valores e passa por cima de tudo e de todos.
Quais os maiores problemas que a geração Y enfrenta na hora de entrar no mercado de trabalho?
Primeiro, é essa fragilidade por não estar preparada para encarar
pressões. A segunda é encontrar pessoas mais veteranas que não saíram do
mercado de trabalho. São pessoas que perceberam a expectativa de vida
maior e, por isso, se afastam do mundo corporativo em uma velocidade
menor. Na prática, o que acontece é que sobram menos posições e menos
desafios para os jovens que estão entrando. Eles têm essa dificuldade de
disputar um espaço com os mais veteranos.
Esses veteranos ainda têm um preconceito com a geração Y. Por quê?
É posicionamento. Quando olham para o jovem, usam como referência eles
mesmos. Então, reparam no que tinham quando era jovem versus o que a
geração Y tem. Essa comparação é até injusta em algumas situações, mas
leva ao seguinte pensamento: “eu não tive isso e olha aonde eu cheguei.
Agora vem esse rapaz aqui, com tudo o que ele teve e quer tomar o meu
lugar”. Essa comparação é relativamente antiga. Só que hoje nós temos
muito mais veteranos. E isso intensifica todo esse processo de conflito.
A geração Y é subestimada ou mal entendida em algum momento?
Ela é mal entendida. Existe uma expectativa muito grande em cima dos
jovens por conta de todo esse privilégio que eles tiveram e todo o
investimento. Ao mesmo tempo, ninguém entrega o desafio para o jovem
resolver. Pois não estão dispostos a pagar para ver. Para complicar,
muitos jovens se acostumaram com os privilégios e por isso também não
estão pagando para ver. Logo, quando o veterano olha o jovem, ele define
seu comportamento como falta de compromisso, sem apego ao trabalho. É
nessa hora que a gente vê a manifestação do conflito. Ele quer um jovem
comprometido e a geração Y ainda não entrou de cabeça nesse jogo.
Em comparação com a geração X, qual o grande diferencial da Y?
Eles têm uma capacidade de aprendizado muito mais intensa e muito mais
rápida. Tem muito menos preconceito em relação à diversidade. Possuem a
vantagem de ter o pensamento globalizado. Ele é mais contestador que os
jovens em outras épocas. Ainda não tem muita ideia de como contestar de
maneira adequada, até por falta de referencial, mas esse jovem tem um
drive de mudança contínua de querer inovar as coisas. É parte de seu DNA
querer mudar e alterar as coisas.
E o diferencial “negativo”?
Ele é impaciente. Ele tem uma dificuldade enorme de ver o todo. A visão
sistêmica dele é limitada. Na verdade, acho que ele não tem uma visão
sistêmica. E ainda não sabe lidar com frustração.
O que a geração X espera da geração Y?
A geração X espera que o jovem saiba “pagar o preço daquilo que
escolhe”. Porque a rigor, a gente vê muito os jovens colhendo as coisas,
mas esperando que alguém o ajude a pagar o preço. A geração mais
veterana, olhando os jovens, ela pensa: - Ok! Você quer isso? Então
pague o preço, não peça ajuda para pagar o preço.
E a segunda coisa, é que ele realmente promova as mudanças que são
esperadas. Que ele saia de uma posição acomodada e entre na vaga de
protagonista. Que ele vá e faça tudo o que pode fazer. Que entre no
jogo, mas entre jogando. Nós vemos o jovem entrando no jogo, sempre com
uma reivindicação. E essa sensação de que ele está sempre pedindo,
incomoda muito. Esperamos que se ele está pedindo, ele vá lá e faça. Não
fica só dizendo “ a gente tem que resolver”. Se está descontente com o
trabalho, vá atrás do que você quer. “Ah, mas não estão me dando a
chance.” Então, saia da linha do expectador e entre na linha do jogador.
E o contrário? O que os jovens da geração Y esperam dos seus líderes?
Aí tem uma dificuldade. O jovem declara esperar uma coisa, mas eu acho
que ele espera outras. Ele declara que espera do líder: compreensão,
paciência, desafios, delegação e confiança. Mas, ele está esperando que o
gestor passe uma procuração, para daí ele entrar no jogo e
protagonizar. E isso é o que ele declara e o que mais a gente vê nas
pesquisas.
Olhando bem o jovem e tentando entender o que está por trás dessa
declaração eu percebo que o que ele realmente espera dos líderes é uma
condição de referência que ele não tem encontrado. Os líderes, no geral,
estão muito ocupados executando as tarefas, controlando as equipes e
eles não têm se preocupado em ser referências para os jovens.
O que os jovens mais precisam nesse momento é de referência, de
mentores. Hoje, a geração Y tem muita dificuldade de olhar para alguém
mais velho e enxergá-lo como alguém de referência, como um mentor que de
alguma maneira possa inspirá-lo a tomar uma decisão ou caminhar em uma
direção. Não é aconselhar, é inspirar. É diferente de dar um conselho,
ou um palpite.
Em breve, nossos lideres serão da geração Y. Como serão esses lideres?
Falta um pouco de maturidade, inclusive nos aspectos de liderança. Ele
ainda não foi desafiado suficientemente para ser líder. Quando isso
acontece esse jovem acaba atuando em dois tipos de frentes. Ou ele é um
tirano como líder. Ou ele acaba adotando aquele líder fraco que é o
líder amigo, companheiro – que deixa de ser gestor e é só porta-voz. Eu
tenho reparado que o jovem ainda precisa se desenvolver na liderança.
Mas, o ponto positivo é que a liderança é uma coisa que você consegue
desenvolver, não é um aspecto que nasce pronto e ponto final. Tem como
desenvolver.
E você acredita que nós teremos os líderes da geração Y bem desenvolvidos?
Eu acho que sim. A humanidade é cíclica, e vai a uma e outra direção de
tempos em tempos. Não teve uma época ainda, que os mais veteranos não
tenham declarado certa decepção com a nova geração dizendo: o que será
do mundo com esses jovens? Então, eu acho que a geração Y vai conseguir
atingir a maturidade necessária. Pode ser que demore um pouco mais do
que outras gerações. Mas, acho que é só ai que será alterado. Nós já
estamos vendo isso, quando os jovens optam por casar mais tarde, ter
filhos mais tarde. É como se a adolescência tivesse sido ampliada e a
juventude também. Ou seja, vai acontecer, só que mais tarde. Eu sou
muito positivo, eu acredito no jovem. Ele vai envelhecer e vai
amadurecer também.
A CEO da General Motors, Mary Barra, construiu toda sua carreira dentro da GM.
Ela começou como estagiária e foi subindo de posições, até chegar à
presidência. Isso tem se tornado cada vez mais incomum. A geração Y é
conhecida por mudar de emprego sempre. Uma pesquisa realizada ano
passado pela empresa de desenvolvimento executivo Future Workplace,
disse que os jovens americanos esperam, em média, passar por 15 a 20
empresas durante a carreira. Afinal, isso é um defeito ou uma qualidade?
Eu acho que é uma estratégia perigosa e errada. Quando você entra em um
cenário novo, você é novato. Como novato, você recebe desafios de menor
relevância para o ambiente. Ninguém entrega um desafio de maior
relevância para um novato. Isso acontece à medida que o tempo passa e o
novato adquire experiência.
Quando existe essa troca de empregos com frequência, você recebe menos
desafios. O jovem que troca de empresa cinco vezes em menos de quatro
anos, por exemplo, não recebeu em nenhum desses empregos nenhum desafio
de alta relevância. No decorrer da carreira, ele se torna um
profissional que está acostumado a receber desafios de baixa
relevância. Ou seja, o que eu imagino é que você trocar frequentemente
de emprego, por motivos diversos, não ajuda em nada a carreira. Só se
transformar em um profissional que coleciona desafios de baixa
relevância.
Você acha que é difícil engajar a geração Y?
Tem sido difícil. Nós estamos em um tempo onde a vida profissional e a
vida pessoal se misturam. A tecnologia faz com que isso aconteça. Na
prática, isso muda as expectativas no ambiente de trabalho. Porque já
que estou jantando em casa e recebo uma ligação do trabalho, isso também
pode acontecer inversamente. Eu posso no trabalho, resolver algo
pessoal. Então, esse novo equilíbrio de expectativas ainda está
acontecendo. Isso pode ser percebido como uma falta de engajamento dos
jovens. Em alguns casos, é sim uma falta de preocupação com a empresa.
Em outros casos, é uma busca por equilibrar a vida pessoal e
profissional.
Sabe aquele jovem que deu 18h ele tem que ir embora fazer ginástica?
Acontece porque ele é pago para ficar até as 18h. Isso, para os jovens, é
só uma divisão de horários. Para o líder, é falta de comprometimento.
Na prática, o que a gente tem que ver é que isso é só um novo equilíbrio
entre vida pessoal e profissional. Quem vai ter que lidar com isso são
os líderes da geração Y e são eles que já estão promovendo essa mudança
de gestão.
Você acredita que para reter os talentos da geração Y, a remuneração é o principal fator?
Eu diria que é o último fator. Na prática, o que retém o jovem é o
tamanho do desafio que ele recebe. Quanto mais desafios, mais relevância
ele ganha na corporação. Isso ele entende como desenvolvimento pessoal.
E o transforma em um profissional mais experiente, mais habilidoso e
mais relevante para companhia. Ele perceber isso é um fator de motivação
muito forte. Maior que o salário. Não que o salário não seja
importante, mas ele não se mantém só por causa do salário. Ele quer
maiores salários, ele ambiciona isso. Mas, o que prende o jovem é o
tamanho do desafio.
5 executivos que saíram do vermelho e se tornaram bilionários
Em comum, todos têm a veia empreendedora e a coragem de mudar de direção: de Oprah Winfrey a Jan Koum, criador do WhatsApp
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Criatividade e ambição são características comuns a empreendedores de
sucesso do mundo todo. Mas há alguns exemplos pontuais que ganham mais
destaque: seja pela insistência em recomeçar, pelo medo de não fracassar
várias vezes ou por hoje eles figurarem entre as pessoas mais ricas e
de maior sucesso do mundo do negócios. A revista Inc. reuniu cinco
exemplos de executivos que saíram do vermelho, recomeçaram e chegaram ao
clube dos bilionários. Em comum, todos têm a veia e a coragem de
empreender. Confira abaixo:
1. Howard Schultz
Filho de um caminhoneiro e de uma mãe que não completou o ensino médio,
o dono da Starbucks cresceu em uma moradia pública no Brooklyn. Desde
cedo, foi estimulado a acreditar que um dia poderia chegar mais longe,
já que seria a primeira pessoa de sua família a completar o ensino
médio. Em seu livro, "Pour Your Heart Into It: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time", ele conta
todos os passos dessa caminhada: a venda de seu sangue para ganhar
dinheiro, o trabalho como garçom e a tomada empréstimos para bancar a
faculdade. Depois de vender equipamentos domésticos e de cozinha, ele
conseguiu um trabalho na área de marketing de uma rede de café chamada
Starbucks. Ele queria iniciar um pequeno bar de café expresso, mas seus
superiores não aceitaram suas ideias. Então, ele simplesmente pegou os
grãos e começou a sua própria loja - que seria rival da sua ex-empresa.
Dois anos depois, em 1987, ele comprou a Starbucks por US$ 3,8 bilhões.
Hoje, a rede fatura US$ 15 bilhões por ano.
2. Oprah Winfrey
Ela leva hoje o tipo de vida glamourosa que milhões cobiçam, mas a
apresentadora mais famosa da televisão americana sabe realmente o que
significa dificuldade. Sofreu com assédio sexual e ficou grávida na
adolescência, mas conseguiu sair de uma área pobre rural em Mississippi
para o estrelato. Com 32 anos, ganhou seu próprio programa de TV, o
Oprah Winfrey Show que ficou no ar por 25 anos e tornou-se o programa
mais visto dos Estados Unidos. Seus negócios e trabalhos na área da
comunicação a alçaram ao status de bilionária.
Já o sucesso em escala
mundial veio com sua marca multimedia Harpo Productions e, mais
recentemente, com o canal Oprah Winfrey Network, fazendo com ela fosse
reconhecida não apenas quando estava em frente às câmeras e com um
microfone na mão, mas também como executiva. Atualmente, sua fortuna
está estimada em US$ 3 bilhões.
3. Larry Ellison
Depois de enfrentar um grave surto de pneumonia ainda quando bebê, a
mãe de Larry Ellison, jovem solteira de Nova York, levou-o para ficar
sob os cuidados de uma tia pobre do marido dela, que se tornariam seus
pais adotivos. O casal vivia no Sul de Chicago. De acordo com a
biografia escrita por Mike Wilson, seu pai adotivo dizia que ele nunca
seria nada da vida.
Após a morte de sua mãe adotiva, Ellison deixou a
Universidade de Illinois no segundo ano, sem fazer as provas finais. Ele
tentou entrar na Universidade de Chicago, mas acabou mesmo indo para a
Califórnia. Tentou a sorte em algumas empresas de lá, mas fracassou em
várias. Foi então que resolveu arriscar e se uniu a dois colegas para
fundar a Software Development Laboratories, que começou com
investimentos pessoais na ordem de US$ 2 mil. Em 1982, a companhia
ganhou outro nome, Oracle Systems Corporation, para vender seu principal
produto: o sistema de dados Oracle. Hoje, sua fortuna está estimada em
US$ 54,3 bilhões e, aos 70 anos, ele acaba de anunciar a aposentadoria
como CEO mundial da Oracle.
Ainda mantém laços com a companhia, tendo o
cargo de chefe do conselho de administração e CTO (Chief Technology
Officer).
4. Jeff Bezos
O fundador da Amazon teve uma educação modesta. Quando criança,
trabalhou duro na fazenda de seu avô, localizada em Albuquerque.
Ajudava-o em tarefas como vacinar o gado e enterrando tubulações. Na
adolescência, conseguiu um trabalho de verão no McDonald's, apenas um
ano antes de mostrar sua veia empreendedora ao lançar um acampamento de
ciência - onde cobrava, por verão, US$ 600 de cada criança. Daí foi para
a universidade: formou-se em Princeton, em 1986. Porém, ele achava que
sua vida não era nada demais.
Longe de qualquer sucesso. Foi então que
deixou o trabalho em um fundo de investimento e fundou a Amazon em 1994.
Muito da fortuna de Bezos está atrelada às ações da companhia. Seu
patrimônio está avaliado em US$ 34 bilhões, segundo a Forbes.
5. Jan Koum
O imigrante ucraniano Jan Koum veio para os Estados Unidos aos 16 anos
com sua mãe e sua avó. A pequena família dividia um apartamento pequeno,
de dois quartos, em Mountain View, na California, bancando os custos
com ajuda de um programa social. A mãe trabalhava de babá, enquanto Koum
complementava a renda trabalhando em um supermercado. Nas horas que
sobravam, ele tentava sempre ficar próximo de um computador, aprendendo e
inventando. O interesse por programação o levou à Universidade Estadual
de San Jose, aos 18 anos. Lá, trabalhou testando sistemas de segurança
para ajudar a pagar a mensalidade.
Conseguiu uma grande chance quando
foi trabalhar, em 1997, no Yahoo, como engenheiro de infraestrutura da
empresa. No começo de 2009, viria a grande virada. Teve a ideia, ao lado
do parceiro Brian Acton, de lançar uma aplicativo no celular que
permitia a troca de mensagens apenas usando o WiFi. Criou o WhatsApp,
que seria vendido para o Facebook em 2014 por US$ 19 bilhões.
